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| 基層治理最優解 |
 白色卡片紙上，彩色線條阡陌縱橫，由線條切割成大小不等的網格。
這張紙顯示了湖北孝感供電公司供電網格化的空間布局：93.7平方千米城區供電區域里15.6萬個低壓客戶，劃分為24個大網格，每個大網格有1名網格員。 一塊標注著“龍店董永”的網格，正是孝感供電公司高新區供電所網格員李文慧的責任田。為了精耕細作責任田，李文慧加入了十幾個社區、小區、村的微信群，記錄了2300多個客戶手機號碼，朋友圈也高密度地發布供電服務的信息。 基于前期工作的“滲透”，李文慧這樣的網格員在疫情期間，無論是遠程提供供電服務，還是進社區開展志愿服務，都感到“自如”。 而這種自如并非天然如此。
檢驗
這時，李文慧以前在日常服務工作中贏得的客戶信任、暢通的溝通機制起了作用：除了借助朋友圈反復告知供電服務的渠道和各種階段性降電價等政策福利，她也能直接溝通處理客戶的一些突發性的需求：2月28日凌晨2點40分，李文慧接到網格內一戶村民反映停電的電話。電話那頭有嬰兒啼哭，客戶也明顯比較煩躁，李文慧遠程安撫客戶，并通過電話和微信發圖片等方式指導客戶檢查家中用電器和空氣開關，另一邊，她趕忙聯系負責搶修的同事上門處理。由于疫情封村，李文慧還與經常打交道的村主任聯系，說明情況請求給予放行。事故很快得到處理。 雖然被隔離在老家，李文慧依然在供電所第一個實現一季度電費結零。 疫情期間，合肥供電公司的蔣大青也感覺“與平時沒什么不同”，溝通客戶需求、解決客戶難題都很“方便和順暢”。這得益于他日常的“滲透”工作。他所在的班組是安徽省首批網格化試點班組，在兩年多的實踐中打通了與客戶溝通和服務的渠道，形成了能夠有效反饋需求的機制。 自如的感受意味著供電服務聯結每個人的渠道是順暢的，需要多方的和諧相處。這種關系也是在網格化服務中建立起來的。 浙江杭州山一社區書記來慶峰很認可。早在2月3日，負責該社區的供電網格員就主動聯系上了他，了解社區防疫的需求。杭州供電公司基于電表用電大數據開發了一套判別戶主居家、短期外出、長期外出、異動等多個狀態的算法，能夠精準解決社區防疫難題。這套算法為山一社區工作人員減輕了很大的工作量。而此前，供電公司與社區之間，在電力大數據服務社區治理上也有著長期的合作。 疫情初期，四川眉山彭山市城西社區急需志愿者入戶排查，負責該社區的供電網格員丁奕飛和他的同事主動報名，不僅對社區800余戶住戶逐一排查，還發揮電力優勢對社區老舊線路進行火災風險排查。后來，當得知供電公司在推廣線上業務辦理時，城西社區的網格員袁映紅找到丁奕飛學習注冊流程，還要來供電公司的宣傳資料，利用上門服務契機向社區居民推廣“網上國網”。 社區是疫情聯防聯控的第一線，也是外防輸入、內防擴散最有效的防線。疫情對社區治理是一次考驗，也是對供電網格化服務的一次檢驗。平時的努力在關鍵時刻派上了用場，這也是國家電網做好疫情防控的底氣之一：早在1月27日，國家電網發布支持疫情防控及供電服務保障10項舉措時，便提及要依托湖北4萬余個供電網格服務體系，開展農村疫情防控科普宣傳。 這套借用政府社會治理理念的模式，能夠在重大公共應急事件中真正發揮作用，其實走了很長的路，也還有很長的路要走。 轉型 路難走的關鍵源于：從基層社會治理挪用到供電服務中，“網格”并不能自然“耦合”，需要在人才技能、服務模式、管理模式、戰略規劃等多個維度適應，要考量“網格化管理”模式背后更深層次的轉型。 首先，國家治理現代化語境下，全行業的網格化管理和服務是一種必然趨勢。 基層是一切工作的落腳點，社會治理的重心必須落實到城鄉、社區。構建基層社會治理新格局，必須要推動社會治理和服務重心向基層下移，把更多資源下沉到基層，更好提供精準化、精細化服務。“網格”不僅提供了“國家”與“社會”之間的聯結平臺，還提供了多元主體共治的空間。 電網企業關系國計民生，需要在其間發揮作用，選擇能與基層治理相匹配的網格化服務模式，就是選擇了能夠畫出最大同心圓的最優解。“政府網格化的理念實踐效果好，所以我們也選擇借鑒。”孝感供電公司營銷部相關負責人坦言。 其次，供電企業管理理念的轉型，要構建以客戶為中心的現代服務體系，著力實現服務品質領先。 以客戶為中心，最實際的就是要讓客戶覺得方便舒適。以前，客戶要“一對多”，一個業務可能需要流轉多人、層層轉接，由不同專業的供電員工來處理，存在時間、溝通等成本。網格化的服務模式就是讓客戶能夠“一對一”，只需聯系網格員就能搞定幾乎全部問題。為了避免特殊情況，“網格員”還會設置AB角。同時，供電服務熱線也形成了對網格員監督的閉環。效果也比較顯著，以孝感為例，實現連續31個月的零投訴。 與之相關，管理模式也在調整。比如，對網格員的考核指標從更注重電費回收到更注重優質服務，服務態度、工作質量、時限要求、供電質量等等。當然，如何能在有效管理的同時，恰如其分地釋放網格員的干事活力，還需要繼續考量。 另外，從電網物理形態上，配電網更加智能和復雜，對配電網規劃管理的“精益度”和供電服務的“顆粒度”都有了更高的要求。隨著國家電網開展配電網網格化治理，對集營、配、調于一體的供電服務提出要求。供電服務網格化的模式適應了這種需求，同時也受益于更精益化管理的網架。 當然，這些“沖擊波”最終指向的是像李文慧這樣的網格員，這些“變”藉由他們真正實現。 李文慧2013年應聘進入高新區供電所成為一名抄表員。做抄表員時，抄表是第一位的。“抄表、催電費、服務。雖然沒有明文規定，但在我們心里是有排序的。”李文慧口中的排序直觀地反映了工作的單一性和服務的相對缺位。 隨著智能電表的推廣，李文慧感受到了變化。“以前，我主要負責的3個社區的抄表工作，扛著梯子走村串戶大概需要一兩周，剩下的時間催費。后來，電表能自動采集數據，我就基本上催催費。再后來，電費能網上交，催費、劃扣也能自動完成。”李文慧的工作逐漸不飽和，她感到了“本領恐慌”。孝感供電公司從2014年開始探索網格化服務模式，由抄表員兼任網格員。李文慧需要對政策法規、安全知識、采集系統、營銷系統等都很熟悉，還要會簡單的維修工作，甚至包括光伏并網等新知識——這些都是作為“強前臺”的網格員所必備的技能。高新區供電所副所長付昕形象地將網格員比作“流動的營業廳”。 不學習、不適應，就會被淘汰。最初，李文慧所在的高新區供電所有10名網格員，2016年縮減為8名，2019年又縮減為6名。 李文慧親身體會到了“見事不學用時悔”。她還記得，一位老師傅經過多次培訓學習仍然對營銷系統、采集系統的應用不熟練，分析電量、線損、負荷更是讓他直接知難而退。另一位師傅則是暴脾氣，學習溝通技巧時很懈怠，所以真正溝通時總和客戶吵架，導致業績評分比較低，不夠格上崗。 “自己得變，得學，要做個全才。”李文慧覺得，從前抄表收費更像是“體力活”，現在做網格員要“全面發展，但服務意識還是第一位的，要能和客戶有效溝通，及時滿足他們的需求”。李文慧認為對她而言，這是最直接的轉型。 織網 在網格化管理實踐背后，首先要解決的問題就是“織網”。 如何才能織一張符合供電實際，又適應社區治理需求的網？這是擺在決策者面前的問題。 一般而言，供電服務網格以公變臺區為基礎單元、以一個或若干個街道（社區）為服務單元，結合現有城區配網運維、搶修網格規劃制定而成。 孝感供電公司的一份關于網格化服務的材料中，對于“邊界”有更詳細的表述：考慮地理區域、客戶密度、人均工作量、設備狀況及服務資源配置等因素綜合確定，服務半徑以到達現場中心城區不超過15分鐘、郊縣城區不超過30分鐘為宜，單個網格一般服務戶數1~4萬戶。 可以看到，供電服務網格的劃分結合電力特點，綜合考量多因素。與社區網格不一樣，一般供電服務網格包含幾個社區，城區的網格可能會跨幾個行政區域。多名供電公司營銷負責人也表示，為了保證網格的相對穩定性和服務的便利性，優先考慮以街道作為劃分單位。 邊界固定后，下一步就是要打通與街道、社區、小區等的溝通渠道，通過對接街道辦負責人、社區網格員、小區物業管理人員，融入各個微信群，了解各家各戶情況。由此，供電服務能有效地滲透進社區、村等基層單位。 網格化，說到底還是資源重新整合后的管理和服務模式。但“網格”并非一勞永逸，要適應動態的發展。 最直接的動態就是國家城鎮化進程的推進。 隨著城鎮化的推進，城市邊界的拓展，曾經的村莊可能變成了城市或者商業體用地，一方面導致了供電所服務區域的拓展或者變化，另一方面也打破了供電所內部網格員工作量等的相對均衡。 “供電所內不會讓一個網格員全負責城區，另一個全負責農村，會根據實際進行搭配。”孝感供電公司高新區供電所副所長付昕表示，在內部管理上，會考慮考慮網格員工作量和考核公平度等多方面重新劃分“網格的邊界”。當然，對可預見的城市規劃，供電網格也會提前融入，適應需求，留有余裕。 在對外的服務上，除了遠程費控等智能化手段應對客戶數量增加，網格化管理也能很好地化解城鎮化可能帶來的其他問題。一是人員流動頻繁，供電網格員可能無法第一時間獲知，但通過與社區及時溝通共享信息，可以有效解決信息管理的相對滯后。二是城鎮化發展中用電需求增加，在增容、改造、電網建設等方面可能會遇到要和客戶打交道的時候，比如電纜穿越宅基地、電線在屋檐固定、電桿立在門前等，需要和社區、村委等一同協調。 在這個互動中，供電服務網格更緊密地融入并滲透到基層社會治理中。 藉由供電網格員，電網企業實現了對客戶需求的精準了解和快速反應。同時，這次疫情大考檢驗了供電服務的先進性。網格化管理模式，對國家電網打造服務品質領先、品牌價值領先具有積極意義，也助力電網企業積極融入國家治理現代化體系。 不久前召開的國家電網二季度工作會特別提到，產品強則產業強，產業強則企業強，基礎是做好每個產品。 某種程度上，網格員就是供電服務的“產品經理”。 |
